La bonne gestion : la clé de la réussite dans une entreprise

Dans de nombreuses entreprises, les opérations quotidiennes sont gravement perturbées par des processus opaques, des erreurs inexplicables et des coûts indirects qui explosent. Les simples tentatives de solution échouent généralement ; la cause des difficultés est la complexité imposée aux entreprises par les influences du marché moderne. Comment les entreprises peuvent-elles gérer cette complexité croissante ? Où doivent commencer les changements nécessaires ?

Le contrôle traditionnel de la production : comme une araignée dans une toile

Le contrôle traditionnel de la production basé sur le principe du « push » est un système central et déterministe. Tout comme une araignée dans sa toile, tous les fils se rassemblent dans une zone de planification, d’où la toile est construite, contrôlée en détail et surveillée de manière exhaustive. A partir d’un état de production connu, les zones centrales tentent de déterminer la suite des événements et de planifier en conséquence.

La réalité est simplifiée par les règles de calcul et les règlements. Toutefois, contrairement à la toile d’araignée, l’entreprise n’est pas une simple structure mécanique, mais un processus complexe avec d’innombrables variables d’influence non calculables. Les ensembles de règles simplifiés ne reflètent pas assez précisément cette complexité et deviennent une source d’erreur. D’autre part, il est inconcevable de mettre en place un ensemble complet de règles qui tiennent compte de tous les éléments, ou du moins qui impliquent une quantité de travail inabordable.

Les systèmes « push » ne créent pas une planification fonctionnelle, mais l’illusion de celle-ci

L’état initial est loin d’être suffisamment connu. La planification des besoins matériels sous-jacents est basée sur des prévisions, les nomenclatures ne sont pas toujours correctes et les calculs très compliqués des besoins sont sujets à des erreurs. Il n’est pas possible de faire des prévisions suffisamment précises sur les futurs états de production.

Afin de rendre la programmation et la gestion des données contrôlables, les aspects relatifs au contrôle doivent être simplifiés de manière inadmissible (par exemple, capacités illimitées du personnel). Le cours des événements est difficilement prévisible. Du point de vue de la théorie de la complexité, une production représente un système chaotique. Cela signifie que la prévisibilité est étroitement limitée et qu’elle diminue généralement de manière exponentielle au fil du temps.

Les systèmes centraux et déterministes, tels que le contrôle de la production par pression, deviennent donc eux-mêmes incontrôlablement complexes. Ils sont élaborés, rigides et leurs résultats ne correspondent souvent pas à la planification initiale.

Des plans qui mènent à des erreurs imprévues

Le directeur général d’une société de production s’est plaint qu’il n’y a qu’une seule chose sur laquelle on peut vraiment compter avec le plan de production – qu’il n’est pas correct. Les plaintes des clients concernant les délais excessifs et les livraisons non ponctuelles ne diminuent pas.

Les systèmes PPC semblent plutôt réduire le respect des dates de livraison2. Cela n’est pas dû à des cadres et des employés incompétents. C’est parce que les systèmes centraux et déterministes ne peuvent pas être contrôlés dans des conditions complexes. Bien entendu, cette constatation ne se limite pas à la fabrication. D’autres systèmes centraux et déterministes sont par exemple

Si ces systèmes devaient lutter contre la complexité de manière inappropriée, ils seraient eux aussi coûteux, rigides et sujets à l’erreur et devraient être mis à l’épreuve. Malheureusement, les déficits ne sont pas aussi faciles à détecter que dans le système de contrôle. Les clients ne rappellent pas directement les procédés lourds, les opportunités manquées ou les technologies surdimensionnées.

Nouvelle organisation du travail : le Lean management pour l’ensemble de l’entreprise

Avec le « pull control », le Lean management offre une alternative au contrôle de la production. Les systèmes d’extraction s’abstiennent délibérément d’essayer d’influencer les préoccupations décentralisées des zones centrales jusque dans les moindres détails. Elles se caractérisent par un contrôle rapide et auto-organisé plutôt que par une planification et un contrôle à l’avance. Il n’est donc plus nécessaire d’établir des règles et des règlements de calcul exhaustifs et de décrire les États dans leur intégralité.

L’exemple de Toyota montre des possibilités prometteuses non seulement pour la réorganisation de la logistique, mais aussi pour la comptabilité analytique, le contrôle et la planification du travail. La décentralisation de la responsabilité personnelle et le regroupement des responsabilités dans une seule main réduisent efficacement le besoin de coordination. On peut largement se passer de systèmes centraux et déterministes. La base en est une « structure organisationnelle axée sur les processus », c’est-à-dire l’organisation des équipes et des domaines en fonction des produits et des processus. 

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