Modèle GROW : principes, applications et limites

Le modèle GROW a été développé par Sir John Whitmore (1937-2017) en collaboration avec des collègues, dans les années 1980 et diffusé dans son livre « Coaching for Performance » (Whitmore 2019), publié pour la première fois en 1992 et qui en est aujourd’hui à sa 25e édition et a été traduit en 20 langues. GROW fournit un cadre pour une session de coaching, une conversation, une réunion ou un projet et est le modèle de coaching le plus connu dans le monde, aujourd’hui. La séquence GROW illustre l’orientation solution du coaching et se décompose comme suit :

L’objectif :

La section Goal du document GROW est abordée au début de chaque session et on s’y réfère à nouveau de temps en temps pour continuer à avancer, surtout si le coaché est bloqué. Elle augmente l’énergie et clarifie la pensée. Identifier ce que nous voulons réaliser nous met sur la voie de l’accomplissement en nous concentrant sur la solution plutôt que sur le problème.

La réalité :

Il s’agit d’une exploration du monde actuel du coaché. Le temps passé ici aide les personnes à clarifier ce qui se passe et comment cela les affecte, elles et les autres. Il donne l’occasion d’envisager les problèmes sous différents angles.

Tim Gallwey, auteur de la série de livres « Inner Game », a été l’un des précurseurs du coaching. L’une de ses principales découvertes est que s’il demandait à ses clients de « regarder le ballon », ils se crispaient et n’obtenaient pas les résultats escomptés. En revanche, s’il leur demandait de compter combien de fois la balle tournait lorsqu’elle passait au-dessus du filet, ou combien de centimètres elle franchissait le filet, leurs tirs s’amélioraient de manière significative. Aucune de ces mesures n’a d’importance en termes de technique, mais le fait de se concentrer sur les détails a le double effet d’obliger le coaché à regarder la balle et de le distraire des « bavardages » internes, comme « j’ai déjà échoué » ou « je ne peux jamais frapper la balle ».

L’exploration de la réalité actuelle est l’une des pratiques qui différencient le coaching d’une conversation normale, où l’on a tendance à passer directement du passé au futur, par exemple de.. :

Il a dit que j’étais, toujours en retard, j’ai dit que je ne l’étais pas, il a dit qu’on ne pouvait pas compter sur moi.

Dans l’énoncé ci-dessus, l’interlocuteur se sert du bagage émotionnel du passé pour prendre une décision cruciale concernant l’avenir. Les questions sur la réalité (ainsi que les questions sur les objectifs, qui peuvent être considérées comme la « réalité future ») permettent aux coachés de sortir de la confusion, d’acquérir de nouvelles perspectives et de prendre des décisions calmes et informées sur la manière d’aller de l’avant.

Au début, il peut sembler gênant d’explorer la réalité actuelle, et les nouveaux coachs sont tentés de passer directement à l’étape Options ou Actions de GROW. Cependant, si l’on procède ainsi sans explorer le But et la Réalité de la personne à coacher, la réponse risque d’être « Je ne sais pas quoi faire, c’est pour cela que je suis ici ! »

Toutes ces questions aident les gens à approfondir leur propre conscience. Ils montreront des signes d’énergie, par exemple, une légèreté dans la voix, des yeux plus brillants, un sourire et une posture plus droite. C’est le moment d’inscrire les nouvelles connaissances dans les options et les actions, et il y a de fortes chances qu’à ce moment-là, les personnes coachées commencent spontanément à entreprendre des actions là où elles étaient bloquées, auparavant.

Notez que nous explorons le présent, et bien que nous puissions demander ce que quelqu’un a fait jusqu’à présent, nous ne nous attardons pas sur le passé ou n’écoutons pas d’histoires à ce sujet. Nous nous concentrons sur ce que la situation signifie pour la personne coachée plutôt que sur les faits. Nous ne posons pas de questions pour savoir ce qui s’est passé, mais pour connaître l’impact que cela a sur le travail et/ou la vie de la personne à coacher. Lorsque la personne coachée atteint un nouvel aperçu ou un nouveau niveau de compréhension, il est judicieux d’explorer la nouvelle réalité afin d’intégrer la nouvelle prise de conscience et de revoir l’objectif. Il est possible qu’un nouvel objectif ou une nouvelle direction émerge. Ensuite, la séquence « Options » et « Volonté » recommence.

Ces questions sont utiles lorsque le coaché parvient à une nouvelle compréhension.

Les options

Les participants se dirigent naturellement vers l’étape des options à mesure que leur réalité devient plus claire. Souvent, elles montrent une nouvelle énergie en se redressant et en souriant, ou en adoptant un ton de voix plus léger. Il est, alors, utile de poser certaines de ces questions.

Remarquez que la plupart de ces questions sont presque toutes ouvertes. Continuez à poser des questions ouvertes, jusqu’à ce que la personne à coacher ait cessé de proposer des options sur la table. Lorsque la liste semble complète, posez la question fermée « Y a-t-il autre chose ? » pour savoir s’il est temps de finaliser le processus. Cette question donne, souvent, lieu à de nouvelles options et peut être posée autant de fois qu’elle continue à donner des résultats.

Les questions suivantes visent à obtenir plus d’informations et, afin de ne pas commettre le péché de coaching consistant à « diriger » la personne à coacher, ne doivent être utilisées que lorsque la personne à coacher a soulevé le sujet en question, par exemple :

Coaché : J’ai besoin d’aide.

Coach : Qui pourrait vous aider ?

Coaché : J’ai besoin de plus d’informations.

Coach : Où pouvez-vous trouver plus d’informations ?

La volonté

Contrairement à « Options », qui met en lumière toutes les possibilités, « Volonté » vise à découvrir les actions que la personne à coacher peut s’engager à entreprendre. Lorsqu’on lui demande « Que ferez-vous à ce sujet ? », la personne à coacher risque de dresser une liste de ce qu’elle pense devoir faire, au lieu de choisir une voie qui corresponde à ses talents et à son comportement. L’exemple classique est celui d’un homme qui s’engage à s’inscrire dans une salle de sport parce qu’il veut perdre du poids. Cependant, s’il ne s’y rendra jamais parce qu’il déteste y aller, il serait plus profitable pour lui de s’engager à promener son chien tous les matins, si c’est quelque chose qui lui plaît.

Voici quelques exemples de questions de Will:

Si le coach sent un manque d’engagement, il doit poser immédiatement une question du type : « Dans quelle mesure êtes-vous déterminé à faire cela ? » En cas d’hésitation, il est préférable de revenir au processus GROW pour éliminer les blocages et trouver la façon la plus confortable d’avancer.

Flexibilité de GROW

Il est essentiel de comprendre que les composantes de GROW ne suivent pas nécessairement cet ordre ; une conversation de coaching efficace commence, généralement, par l’exploration de Goal et Reality, mais se déplace, ensuite, entre les quatre éléments à volonté :

Depuis que le modèle GROW a été inventé, il y a eu quelques variations dans l’interprétation du « W ». On dit parfois qu’il signifie « conclusion » ou « voie à suivre », ou encore « quelles actions allez-vous entreprendre ? Sir John Whitmore m’a expliqué sans équivoque que le « W » signifiait « volonté » dans le sens d’avoir la volonté de s’engager, et que cette interprétation est une partie importante du modèle.

John s’est, également, inquiété du fait que les gens ne devraient pas suivre le modèle servilement. Il s’agit simplement d’un cadre permettant de savoir quel type de question sera le plus productif, en termes d’aspiration future, de réalité actuelle ou de prochaines étapes. L’endroit où se situe la question du coach, dans ce cadre, importe généralement plus que la question elle-même. Les questions sur les objectifs suscitent de l’énergie, les questions sur la réalité apportent de la clarté, et les questions sur les options et les actions transforment les idées en réalisations.

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