Temps de livraison : pour une efficacité de planification maximale

La notion de délai de livraison

Les temps de passage se rapportent toujours aux produits ou aux commandes qui doivent être réalisés dans une entreprise. Le délai d’exécution d’une commande est le temps qui s’écoule entre le premier prélèvement d’articles en vue de la production et le transfert du produit au destinataire ou à l’entrepôt de distribution.

Le délai d’exécution est une pure spécification de la durée. Cela dépend donc de la situation qui est supposée pour le reste de la planification de l’ordre. Il convient donc de distinguer les délais sans attribution de date concrète, des délais qui sont spécifiés après l’ordonnancement de la commande ou même après l’achèvement de la commande.

Si rien d’autre n’est explicitement indiqué, le délai d’exécution d’une commande est initialement une valeur planifiée qui n’inclut pas encore les temps d’attente liés au processus. Ces dernières sont dus au fait que les points de production requis sont toujours occupés par d’autres commandes. Toutefois, selon la charge de travail, ces temps d’attente peuvent être considérables. Pour cette raison, les dates de début d’une commande dépassant le délai prévu ne peuvent généralement pas servir de base pour déterminer une date d’achèvement prévue.

Planification des temps de passage

Comme base pour la détermination des temps de passage, il faut définir des durées pour toutes les opérations nécessaires. Le premier outil pour cela est le routage fonctionnel. Elle énumère les opérations nécessaires à la fabrication d’un produit et précise les processus de travail et les supports de travail respectifs, en particulier les lieux de travail et les machines. Une heure standard doit alors être déterminée pour chacune de ces opérations.

En fonction de la précision requise, les méthodes suivantes sont appropriées :

⦁ Les procédures d’enregistrement du temps de travail 

⦁ Systèmes de temps prédéterminés

⦁ L’auto-enregistrèrent

⦁ Procédures d’estimation, en particulier par analogie des temps des plans de travail déjà connus

⦁ Procédures multi-moments

Les procédures d’enregistrement sont basées sur des relevés de temps pour l’opération spécifique dans l’entreprise concernée. Ils sont liés aux estimations du taux d’efficacité des performances et conduisent à une spécification temporelle standard pour l’opération en structurant les chiffres enregistrés en tranches de temps de base, de récupération et de distribution et en les convertissant en conséquence.

En revanche, les systèmes de temps prédéterminés sont basés sur une décomposition mentale de l’opération en une séquence de mouvements de base dont les besoins en temps peuvent être tirés de tableaux généraux ou calculés en fonction de facteurs d’influence centraux (poids, taille de la pièce, etc.).

Il existe toute une série de systèmes de temps prédéterminés. Ils diffèrent par le nombre et le type de mouvements de base fournis et par les facteurs d’influence pris en compte. Les plus courantes sont les MTM (méthodes de mesure du temps) et la méthode du facteur travail.

Tant les procédures que les systèmes de temps prédéterminés peuvent être réalisés avec une grande précision et permettent ainsi des prévisions de temps bien fondées. Ils sont alors d’une complexité correspondante. Selon la conception, on peut supposer que plus de 100 minutes de travail de planification du temps doivent être estimées pour une minute donnée.

Ce qui est logique dans la mise en place d’une chaîne de production de masse peut être différent pour la fabrication en sous-traitance de petites séries ou de produits individuels. Par conséquent, d’une part, il existe des procédures courtes pour les deux classes de méthodes mentionnées, qui nécessitent beaucoup moins de temps avec une précision moindre ; d’autre part, on peut se rabattre sur les autres méthodes mentionnées ci-dessus. Cependant, leurs résultats sont généralement un peu plus grossiers de toute façon.

Les critères pour la prévision du temps de livraison

Les durées cibles déterminées pour les opérations sont initialement limitées à la consommation de temps pur, et ce à la production normale. Les aspects supplémentaires suivants doivent donc être inclus dans la prévision du délai de livraison pour un produit entier :

⦁ Le niveau de performance attendu

⦁ Degrés de liberté possibles dans le choix de la procédure

⦁ Dépendance et conditions d’enchaînement des opérations

Dans la mesure où l’on peut prévoir qu’un degré d’efficacité supérieur ou inférieur à 100 % sera réalisé au cours de la période de planification, on peut déjà en tenir compte en corrigeant les temps de travail en conséquence. Les délais ainsi déterminés ne sont donc pas des délais cibles pour l’évaluation des performances des unités d’exécution, mais des délais prévisionnels liés à la situation à des fins de planification.

Il existe des degrés de liberté dans le choix du procédé lorsque la même opération peut être effectuée de différentes manières, par exemple sur différentes machines. Si cela conduit également à des durées différentes, soit l’exécution des travaux doit être déterminée à un stade précoce (ce qui peut être difficile et aussi défavorable en raison de la charge encore inconnue des porteurs de travaux), soit des temps alternatifs doivent être déterminés.

Mais la complexité d’une planification isolée des temps de passage est surtout illustrée par les conditions de dépendance et d’enchaînement des opérations. Ils signifient que le délai de livraison d’un produit n’est pas le même que la somme des temps de travail des sous-opérations. Les opérations peuvent se dérouler en parallèle, et des temps de stockage et d’attente non saisis dans l’acheminement peuvent également se produire.

Un problème distinct se pose pour la planification des délais si une fabrication répétitive est impliquée. Une condition préalable à la planification à capacité infinie est que la quantité de l’ordre soit connue. Par conséquent, vous devez d’abord créer vos propres ordres de fabrication à partir des commandes clients et des commandes internes de l’entrepôt. Toutefois, cette conversion de commande nécessite, entre autres, la connaissance des délais, de sorte que dans la procédure étape par étape habituelle, vous devez travailler avec des chiffres préliminaires sur au moins un côté. La planification des délais d’un ordre répétitif ne diffère pas fondamentalement de celle d’une seule unité.

Toutefois, il convient ici de distinguer les délais de mise en place et d’exécution et de les prendre en compte avec la fréquence appropriée. Un problème particulier est posé par les processus dans lesquels différentes tailles de lot sont utilisées. Ce fractionnement de lot peut être utile, par exemple, lorsqu’une opération plus longue peut être réalisée par plusieurs points de production en parallèle.

Les temps de passage comme objectif

Pour la planification des processus, il est souvent utile de considérer les opérations individuelles des différents ordres à expédier comme des objets de planification. Dans ce cas, le délai d’exécution de la commande discuté jusqu’à présent ne joue un rôle de valeur prévisionnelle que dans la mesure où il est utilisé pour la spécification préalable des dates d’achèvement possibles dans les négociations de vente (les délais d’attente moyens dus au processus devant être prévus spécifiquement en fonction de la situation d’utilisation des capacités).

Dans cette situation, cependant, les délais de livraison sont particulièrement importants en tant que chiffre cible. Il s’agit des temps de passage réels prévus, en tenant compte notamment de tous les temps d’attente liés au processus.

L’un des objectifs les plus fréquemment poursuivis par la planification des processus est de minimiser le délai total d’un groupe entier d’ordres à planifier ensemble. Dans la mesure où les temps de traitement et de préparation ne dépendent pas de la séquence de commande, même les objectifs typiques suivants de la planification des processus sont équivalents :

1. En réduisant au minimum le délai total de toutes les commandes,

2. En minimisant le délai moyen de livraison,

3. Minimiser la somme des dates d’achèvement de toutes les commandes,

4. Minimiser la date moyenne d’achèvement,

5. Minimiser la somme de tous les délais d’attente des commandes liées au processus (avant le point de traitement suivant),

6. La minimisation du temps moyen d’attente des commandes dû au traitement,

7. Minimiser la somme de tous les écarts de calendrier (retards et commandes anticipées),

8. Minimiser l’écart moyen du calendrier par rapport aux dates d’achèvement prévues des commandes.

Cette liste d’équivalence montre l’importance centrale des délais de traitement des commandes pour la planification des processus. Bien entendu, les contenus cibles orientés vers l’ordre mentionnés ci-dessus sont, dans une certaine mesure, à l’opposé des contenus cibles liés au transporteur de travail, tels que les objectifs d’utilisation des capacités.

La question de savoir dans quelle mesure cela entraîne des conflits d’objectifs et quelles approches de planification doivent alors être appliquées est une question générale d’organisation des processus opérationnels.

Comment concevoir une bonne carte de visite ?
Conseils pour la création d’un site Web